·本文根据捷力快车汽车服务有限公司总经理李勇在2005年11月"中日汽车后市场座谈会"上的报告整理

　　中国私家车的普及还只经历了一段很短的时间，可以说从2000年开始才有了一个爆发式的增长，出现了产销两旺的势头。目前私家车每年继续保持一定数量的增长，国家统计数据表明，目前国内私人汽车保有量在1000万台左右，汽车保有量的剧增同时带动了汽车后市场的发展繁荣，迅猛的增长导致了汽车后市场发展的混乱与无序，国外汽车后市场几十年的发展过程中遇到的一些问题，在中国汽车后市场5年来的发展中都出现了。

　　店铺服务方式的转变
　　虽然汽车在中国普及还是一个很短的时间，还没有形成国外那种成熟的汽车文化，中国的消费者认为汽车还是一件高档消费品，很爱惜汽车，很在意服务，对综合性服务店的需求很大，店铺的经营项目也以服务为主，包括洗车、美容、轮胎、机油、喷漆、电器改装、商品销售、代销保险等。目前，中国汽车服务店正在由商品品牌时代向服务品牌时代转变，在商品品牌时代，产品供不应求，关注的是产品的档次和品质，那时的服务店都会在自己的店面招牌上标出自己所代理的著名品牌的商标来吸引顾客；在服务品牌时代，产品供大于求，关注的是服务品质、水平和质量，现在很多店面会醒目的标出自己店里的服务项目。这种快速的发展变化导致国外的品牌与国内品牌发展的不同际遇，国内的一些企业很快就适应了市场的这种变化，根据市场需求灵活调整，逐步发展，开始出现一些赢利店，而国外品牌照搬国际发展模式，在中国有些水土不服，难于盈利，发展的比较艰难。
　　以日本的汽车音响为例，它执行的是全球化的战略，按照欧美市场研发的，以CD商品为主。而中国市场对AV产品的需求很大，国内公司能根据市场需求来进行研发，这种差异导致了日本汽车音响在中国市场份额的缩小，2005年普遍有30%-50%的下落，零售市场的销售比较困难。

　　店铺发展规模的控制
　　企业走过了草创阶段，站稳脚跟后必然要扩大规模，寻求大的发展，开大店成为每个汽车后市场服务店老板的梦想。目前，中国汽车后市场开大店以失败告终的比较多，这里面涉及到经营人员的水平、管理模式等多方面的因素。因为以前很多店铺老板都是亲力亲为创立自己的事业，随着规模的发展壮大，经营者没有相应的组织管理能力，难于很好的经营好店铺。虽然有些服务店设有主管、店长等管理人员，但是老板往往代替主管、店长完成他们的工作，专业的管理人员很难融入到这个圈子中间去，难于发挥作用导致经营失败。另外，中国私营企业主能够得到的金融支持比较少，融资渠道窄，如果一直亏损就难于为继，因此赢利的压力很大，必须尽快赢得利润才能有发展，开大店如果规模和成本控制不好的话也是很难赢利的。
　　根据中国市场的这种现状，银声公司现在开始推行一种援助他人建店，帮助他人取得成功的模式，因为银声公司运作的捷力快车已经有了成熟的组织架构和体系，有能力和经验来完成这项工作。援助的内容包括店面外观的改造，顾客营运系统的建立，卖场的重新布局，工位的设置等，并收取一定的建店援助费用。我们现在建议开店的面积为1500平方米、600平方米、300平方米三类，人员相应为60人、45人、25人，这样不需要有过多的层级管理，如果经营成本控制得当，还是能够赢利的。

　　店铺人员结构的调整
　　过去的店铺，以商品为导向，技术人员成为店铺的主体，每个店都会有几个技术能力很强的技术人员做产品的安装服务指导。店铺发展到现在，规模扩大了，服务模式变化了，需要管理人员、技术人员的分工协作，在由商品导向向服务导向转化的过程中，人员结构、薪酬结构等不合理的地方显现出来了，这些矛盾如果不妥善解决会危害到服务店的正常运作。因此建议引进人力资源管理和企业内训体系来解决新出现的问题。
　　在中国餐饮等竞争激烈的行业设置人力资源部门是一个普遍现象，而在汽车后市场导入人力资源体系的还不多，例如银声公司今年6月前招人还是老板亲自出面，企业没有一个专门的部门来负责人员的招聘和培训等，要发展就必须有一个人力资源规划体系，才能在人才竞争中找到合适的人才，来支持企业的快速发展。
企业内部建立相应的培训体系也是必要的，中国与国外有些不同，汽车后市场服务人员的流动很频繁，不可能象日本以前那样的终身制。就以捷力快车这样的服务店来说，洗车这个工种的技术难度不高，收入也不高，成为很多没有技术特长的农村进入城市打工的人员的第一站，技术熟练或者他在城市稳定下来后肯定要离开，你不可能要求人家一辈子就是洗车，因为他也要赚钱养家，也要生活啊。所以这种流动性很大的岗位必须要进行培训，不然你难于保持相当的服务水平。很多小店认为专职的内部培训成本太高，建议由管理人员或者老板亲自兼职培训也应该先把内训体系建立起来。这样才能确保服务品质的稳定，按照既定的方向发展。

　　店铺财务风险的控制
　　中国有一种特殊的现象，对商品区分为好卖和不好卖两种，不好卖的就向经销商退货，这种现象表明很多店铺在财务风险控制方面基本上是一种无管理状态，在财务管理和库存管理方面没有做好。
　　这种卖好卖的，退回不好卖的，主要原因是在库存方面没有进行分类管理，没有根据不同的商品特性来区分畅销品和滞销品，也没有根据不同的分类下放管理权限给相应的管理人员。这样出现滞销产品时管理人员不能处理，只能等老板亲自处理，随着规模的扩大，产品多得老板处理不过来，最后只有想到退货给经销商。要推行分类管理，可以根据不同的商品特性来区分畅销品和滞销品，并根据分类授权给不同层级的人员处理，在设定好分类和处理权限后，在财务科目上还应设立相应的处理科目如促销费用、陈腐化预备金，这种体系建立起来后，接下来每个月只要确定处理目标就行了，不用老板亲力亲为。
　　目前，我们很多店铺的老板和员工的水平还不是很高，建议店铺的财务管理系统不要做的太复杂，分为可控科目和不可控科目就可以了。确定重点管什么，可控科目由管理人员控制，不可控科目由老板亲自控制。